YukonDaylight unterstützt die Integration von HP und EDS

Im Mai 2008 kündigte HP den Kauf von EDS für knapp 14 Milliarden US-Dollar an. Viele Analystem waren skeptisch. Zu ähnlich seien die Märkte. in denen die beiden Unternehmen tätig sind. Und zu hoch der Integrationsaufwand im komplexen Service-Geschäft, sowie das Risiko, hochqualifizierte Mitarbeitende zu verlieren. Wichtig war dshalb, dass die Integration der beiden Unternehmen rasch und möglichst reibungslos über die Bühne ging.

Heute steht das Unternehmen Hewlett-Packard im zukunftsträchtigen IT-Service-Geschäft weltweit auf dem zweiten Platz und beschäftigt mehr als 300‘000 Mitarbeitende in über 170 Ländern. HP mit seinem umfassenden Portfolio bestehend aus  Hardware, Software und  Services weltweit der grösste Technologieanbieter. Das Servicegeschäft  macht über einen beträchltichen Anteil des Gesamtumsatzes aus. HP ist heute führend im Betreiben von IT Infrastrukturen, dem Management und Entwickeln von Geschäftsapplikationen und dem Bereitstellen von komplexen Business Services. Im letztgenannten Bereich bietet HP spezialisierte Branchenkompetenz an.

Anspruchsvolle Integration

Der Weg von der Ankündigung der Akquisition bis zum Abschluss der Übernahme Ende 2009 war für HP nicht neu: HP hat sehr viel Erfahrung mit Firmenübernahmen, insbesondere mit der Akquisition von  Compaq im Jahr 2002. Trotzdem war das Unterfangen eine Herausforderung für alle Beteiligten, handelte es sich doch um die grösste je umgesetzte Firmenintegration in der IT Branche.

Für die Integration der beiden Multis wurden global 14 Workstreams definiert, die an ein übergreifendes Steering Committee rapportierten und über die Regionen in den Landesgesellschaften umgesetzt wurden. Einer dieser Workstreams kümmerte sich unter dem Titel ‚Go To Market (GTM)‘ um die Integration der beiden Verkaufsorganisationen, die Harmonisierung der Angebotsportfolios und die Verschmelzung der beiden Kundenbestände. Alle Worktsreams wurden jeweils durch je einen Vertreter von HP und EDS besetzt, so dass eine ‚two in a box‘-Struktur entstand und beide Firmen gleichwertig berücksichtigt wurden. YukonDaylight durfte mit den Worskstream Lead in der Schweiz auf Seite HP stellen.

Neben der Integration der Teams mussten viele Details geklärt, mit den globalen Vorgaben abgestimmt und lokal implementiert werden. Themen wie Provisionierung der Verkäufer, Verkaufsprozesse und -werkzeuge, Betreuung von Bestandeskunden, Priorisierung von Marktangeboten und Verkaufssupport standen neben dem üblichen Tagesgeschäft auf der Agenda. Das hiess, die individuellen Verkaufsziele blieben bestehen und die Integration musste ‚on the fly‘ ,also im laufenden Betrieb geschehen.

Team, Produkte, Kunden

Die gesamte Integrationsphase, die rund ein Jahr dauerte und mit dem 1. August 2009 in der rechtlichen Fusion der beiden Unternehmen endete, wurde in drei Phasen unterteilt. Dies erlaubte,  neben dem Tagesgeschäft rasche und nachhaltige Veränderungen umzusetzen. Dabei konnten dank dem pragmatischen Vorgehen gute Fortschritte erzielt werden.

Grafik: Phasenplan für die Integration des Verkaufs von EDS in HP

Phase 1 – Quick Wins realisieren (Realize Quick Wins)

• Etablierung eines gemeinsamen zweiwöchentlichen Sales Meetings
• Führen eines gemeinsamen Sales Funnels
• Erstellen einer fusionierten Kundenliste und Priorisierung der Accounts hinsichtlich Cross-Selling Potential
• Harmonisierung des Offertwesens und der in der Offertphase befindlichen Geschäfte
• ‚Joint Customer Potential Workshops‘ mit Vertretern des Account sowie des Senior Managements mit dem Ziel, Zusatzgeschäft in der fusionierten Kundenbasis zu identifizieren. Diese Massnahme hatte zudem einen teambildenden Charakter.

Phase 2 – Leadership klären und empowern (Clarify Leadership)

• Festlegung der Verantwortlichkeiten für die Accounts
• Definition eines einheitlichen Sales Managements (Führung und Verkaufsprozesse)
• Initiierung und Umsetzung von gemeinsamen Verkaufskampagnen
• Harmonisierung und Training des neuen Angebotsportfolios
• Positive Botschaften senden über die gesamte Kundenbasis zum positiven Verlauf der Integration

Phase 3 – Geschäft entwickeln (Drive Business)

• Harmonisierung der Provisionsmodelle
• Festlegen der individuellen Ziele der Verkaufsmitarbeiter
• Abdeckung der Bereichsziele in den individuellen Zielen
• Entwicklung eines gemeinsamen langfristigen Business Plans

Kritische Erfolgsfaktoren

Zu Beginn der Integrationsarbeit wurden gemeinsam mit dem übergreifenden Integration Management kritische Erfolgsfaktoren definiert. Diese mussten einfach zu messen sein und eine eindeutigen Indikation liefern.

1. Anzahl von neuen Geschäftsopportunitäten in der gemeinsamen Kundenbasis
2. Anzahl Offerten, die gemeinsame Portfolio-Elemente enthalten und oder bei denen ein gemischtes HP/EDS Team daran arbeiten
3. Die gesamte Verkaufsquote für das Fiskaljahr 2009 wird vom gemeinsamen Verkaufsteam getragen

Diese einfachen, aber eindeutigen Ziele halfen, die Teams auf eine neue, gemeinsame Zukunft einzuschwören und Erfolgserlebnisse über gemeinsam Erreichtes zu schaffen. Dabei wurde  zweiwöchentlich ans das Integration Management über das Erreichte berichtet. Erfreulicherweise konnten einige Kunden gemeinsam gewonnen und viel Cross-Selling Geschäft generiert werden. Insbesondere in die früheren EDS-Accounts konnten rasch HP Produkte integriert werden. Zudem ist der Sales Funnel während der Integration und trotz der zusätzlichen Belastung aller Beteiligten überdurchschnittlich gewachsen.

Natürlich gab es auch Konflikte zu lösen und Stolpersteine zu umgehen. Zum Beispiel sahen sich einige HP Reselling Partner von der neuen und scheinbar übermächtigen IT-Services- Kompetenz in ihrem Stammgeschäft potentiell konkurrenziert. Diese Bedenken konnten jedoch mit der Kommunikation einer klaren Marktbearbeitungsstrategie rasch zerstreut werden.

Lessons learned

Die Lokomotive des Unternehmens ist der Verkauf.

Pflegt Hauke Stars, Country General Manager von HP Schweiz zu sagen. Die beiden Verkaufsabteilungen rasch und marktgerichtet zu integrieren war das Herzstück der EDS Integration. Dank dem pragmatischen Vorgehen auf Basis des von YukonDaylight entwickelten Dosulting® Ansatzes konnten schnell eine gemeinsame Marktbearbeitung definiert und gelebt werden. Für die gesamte Integration kann ein positives Fazit gezogen werden. Obwohl die kulturelle Integration immer noch andauert und sich die neuen Teams auch nach knapp einem Jahr im gemeinsamen Unternehmen immer wieder von neuem annähern müssen. EDS ist heute ein starker Teil von HP geworden. Positiv herauszustreichen in der Integrationsarbeit ist die Teamarbeit, die sehr früh und ohne Berührungsängste funktionierte, die Cross-/up-sell Aktivitäten sowie die Portfolio- Harmonisierung sowie Ausbildung.

Alles in allem wird die EDS-Integration mit Sicherheit als ein Erfolg in die IT-Geschichte eingehen.