23 Mai

Customer Experience auf allen Kanälen

CRM von

Hohe Anforderungen für die „Champions League“ zufriedener Kunden

Ein positives Kundenerlebnis entscheidet über Kaufverhalten und Kundentreue. Dabei nutzen moderne Konsumenten verschiedene Kanäle, sind hoch informiert und fordernd. Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute stellen müssen. Unternehmen müssen ihre Kundenorientierung anhand von vier Handlungsfeldern nachhaltig weiterentwickeln.

Im Sommer 2012 beschwerte sich eine Kundin von Vodafone Deutschland auf der Facebook-Seite des Mobilfunkanbieters über falsche Abrechnungen. Der Konzern reagierte zunächst nicht. Innerhalb weniger Tage klickten 145‘000 User auf „Gefällt mir“ der Beschwerde, kommentierten und schimpften darüber, das, was der Kundin widerfahren war. Das Unternehmen wurde buchstäblich begraben unter einer Flut unzufriedener Kunden. Die falsche Abrechnung hat natürlich der Kundin ein schlechtes Kundenerlebnis beschert, aber dass Vodafone nicht auf die Beschwerde reagierte, hat erst das Fass zum überlaufen gebracht.

Mit der Einführung von Social Media Plattformen und anderen elektronischen Kommunikationskanälen haben die Unternehmen die Büchse der Pandora geöffnet. Ein schlechtes Kundenerlebnis kann eine Flut von Beschwerden nach sich ziehen, von Kunden denen ähnliches widerfahren ist und das betreffende Unternehmen sieht sich schnell auf verlorenem Posten. Moderne Unternehmen müssen daher die neuen Kommunikationskanäle nahtlos in die Prozesse integrieren.

Integration anspruchsvoll

Gemäss dem Servicebarometer des Forschungsunternehmens Kundenmonitor Deutschland ist die Kundenzufriedenheit in Deutschland seit dem Tiefpunkt Mitte der Neunziger Jahre zwar kontinuierlich gestiegen – und in der Schweiz dürfte das ebenfalls zutreffen. Weil alle Marktteilnehmer besser geworden sind, liegt die Latte allerdings zunehmend höher. Das subjektiv wahrgenommene Erlebnis eines Kunden beim Kontakt mit einem Unternehmen ist offensichtlich einer der Schlüsselfaktoren zum Geschäftserfolg. Gelingt es, die Erwartungen durch einen hervorragendes Kundenerlebnis zu erfüllen oder sogar zu übertreffen, ist das für ein Unternehmen fast unbezahlbar. Nur Unternehmen mit einen hervorragenden und vor allem durchgängigen Konzept, das sich über alle Kundenkanäle erschliesst, haben eine Chance sich abzuheben.

In einem solchen Gesamtkonzept gibt es vier Handlungsfelder: Cross Channel, Customer Value, Prozessoptimierung und Service Management.

Cross Channels bezeichnet die heutige Welt der Kundeninteraktionen über verschiedenste Kanäle hinweg. Ein Beispiel für eine hervorragende Cross Channel Integration bietet Swisscom. Das Telekommunikationsunternehmen hat eine App entwickelt, welche die Wartezeiten im Contact Center – ein hohes Ärger-Potenzial! – publiziert, und zwar über alle Kanäle hinweg. Der Kunde kann dann entscheiden, welche Kanal er wählen will für seine Anfrage: Telefon, Chat, E-Mail oder den Forum/Community-Kanal. Die Swisscom transformiert ihre Kundenkontaktstrategie ganz bewusst Richtung Online-Kanäle und hat diese vollständig in die Kundenprozesse integriert. Damit schafft sie ein einheitliches Kundenerlebnis. Sie motiviert die Kunden bewusst neue und für Swisscom günstigere Servicekanäle zu nutzen. Diese werden von den Kunden nicht nur rege genutzt sondern auch immer mehr verlangt.

Customer Value bezeichnet den subjektiv wahrgenommenen Wert, den ein Kunde durch eine Aktion des Unternehmens erhält. Sei es durch Zeitgewinn, durch tatsächlich erhaltene Leistungen oder ganz einfach durch ein gutes Erlebnis. Eine Best Practice für Customer Value lässt sich an einem Projekt des Krankenversicherers SWICA aufzeigen. Das Unternehmen hat diejenigen Prozesse identifiziert, welche grossen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben – und hat diese organisatorisch nach „vorne“ gezogen, nämlich in die direkte Verantwortung des Customer Care Teams. Somit werden die für den Kunden wichtigen Prozesse direkt und schnell beim Erstkontakt gelöst. Dies sind etwa Adressänderungen oder Auskunftsbegehren zu Franchisen oder Rückzahlungen, die früher an nachgelagerte Organisationseinheiten weitergegeben wurden. Die Erstkontakt-Lösungsrate im Customer Care Team stieg so um 25 Prozent und die Kundenzufriedenheit erhöhte sich parallel dazu.

Ein gutes Beispiel für die Prozessoptimierung ist das Beispiel der IBAarau. Der Energieversorger hatte in der Vergangenheit kein konsistentes Bild von Kundenbeziehungen und Kundenprozesse: Die verschiedenen Abteilungen handelten in der Vergangenheit nach bestem Wissen und Gewissen – und Kunden waren oft zurecht erstaunt darüber, dass beispielswies die Abteilung für die Stromversorgung nicht Bescheid wusste über eine Interaktion, die mit dem Bereich Erdgas stattgefunden hatte. Um dies zu verbessern, wurden bestimmte Gremien für Marketing, Verkauf, Produkt-Management und Kundenservice geschaffen, die sämtliche kundenrelevante Informationen über das CRM-Tool evidence erfassen und austauschen. Der Kunde kann so in seiner Gesamtheit erkannt und seine Anliegen können umfassend angegangen werden. Durch die zentrale Erfassung der Anfragen wurde mehr Übersichtlichkeit geschaffen und bei Rückfragen von Kunden ist die Antwort wesentlich kompetenter.

Service Management hat zum Ziel das Kundenerlebnis zu überwachen und kontinuierlich zu verbessern. Zum Beispiel hat das SWICA Management heute durch die übersichtliche Pendenzenverwaltung einen besseren Einblick in die Verarbeitung der Kundenanliegen und kann steuernd über das Service Management auf das Kundenerlebnis einwirken.

Die Mobiliar Versicherung integriert eine Vielzahl von Generalagenturen in einen einheitlichen Verkaufs- und Servicemodell. Damit bekommt das Management der Mobiliar eine bessere Übersicht und Vergleichbarkeit der Agenturen und behält gleichzeitig über die dezentralen Agenturen eine hohe Kundennähe. Sie kann durch verteilen von „best practices“ die Kundenzufriedenheit ständig verbessern und sichert dem Kunden ein einheitliches Kundenerlebnis.

Fazit

Die Globalisierung der letzten Jahrzehnte hat zu einer zunehmenden Homogenität der Produkte geführt. Zunehmend gilt dies auch für Dienstleistungsprodukte, die mit zunehmender Standardisierung immer vergleichbarer werden. Die Differenzierungsmöglichkeiten der Unternehmen werden dadurch immer kleiner. Ein positives Kundenerlebnis als Differenzierungsfaktor ist zwar von einigen Unternehmen erkannt. Nur ist die Umsetzung anspruchsvoll, weil solche Projekte eine eigentliche Transformation des Unternehmens bedeuten und sowohl Mensch, Technik als auch Organisation einschliessen. Die hier nur kurz skizierten Best Practices werden am YukonDaylight Customer Service Summit 2013 vertieft und durch andere Best Practices ergänzt.

Erwartung übertroffen 4. April 2013 „Wir liefern eine bessere… 23. Mai 2013