11 Dez

„Die neue Schlagkraft des Kundenservice zeigt sich in den Verkaufszahlen“

Kundenservice von Keine Kommentare

Am YukonDaylight Customer Service Summit 2019 erklärt Mirjam Gosetti als Leiterin Vertrieb und Kundenservice des Touring Club Schweiz (TCS), wie die richtige Mischung von internen und externen Ressourcen die Serviceprozesse stärkt.

Wieso hat der TCS in seinem Kundenservice eine neue Richtung eingeschlagen?

Im Frühling 2017 verzeichneten wir sinkende Verkaufszahlen, eine ungenügende Erreichbarkeit und lange Bearbeitungszeiten der schriftlichen Anliegen. Aus diesem Grund mussten wir handeln. Das hohe Volumen der Anfragen bedeutet eine Herausforderung. Pro Jahr geht es um nicht weniger als 500 000 Anrufe und 300 000 schriftliche Kontakte.

Was wurde konkret umgesetzt?

Erfolgsbedingung war es, unterschiedliche Teilprojekte zu einem Ganzen zu formen. In unserer neuen Verkaufs- und Servicepolitik ging es zuerst um die Erschaffung von Grundlagen der Arbeitsorganisation, vor allem um ein einheitliches Führungsmodell. Dazu gehören ein optimales Routingkonzept, eine Struktur auf Basis von Kompetenzlevels, das Erarbeiten von Standards of Performance und deren konsequente Messung sowie die optimale Einbindung eines externen Servicepartners.

In die Neugestaltung einbezogen sind 135 Mitarbeitende im eigenen Haus und 20 bis 25 externe Agenten. Zu koordinieren waren zwei interne TCS Standorte, Vernier und Schönbühl, sowie ein externer Standort unseres Servicepartners Callpoint.

Was waren die Hauptpunkte der Umsetzungsweise? Wo lagen die Schwerpunkte?

Im Vordergrund stand das Change Management und damit der Mensch. Für die Erarbeitung des einheitlichen Führungsmodells zum Beispiel haben wir den Ist-Zustand und die Meinungen der Betroffenen sorgfältig analysiert. An allen Standorten wurden strukturierte Interviews mit Vorgesetzten, Coaches und einigen Mitarbeitenden durchgeführt. Dabei gingen wir selbstkritisch vor und liessen die Erkenntnisse in unser Führungsmodell einfliessen.

Bei den externen Servicepartnern haben wir eine Konsolidierung auf einen einzigen strategischen Partner vorgenommen, der uns hilft Belastungsspitzen abzudecken und die Fluktuation abzufedern. Unsere internen Mitarbeitenden werden durch den Vergleich mit einem externen Partner auch zusätzlich motiviert: Ein Vergleich der Verkaufsabschlüsse zeigt, wo Defizite bestehen und wo das Vorgehen im Kontakt mit den Kunden verbessert werden kann.

Das neue Führungsmodell hilft mit, die Mitarbeitermotivation durch einheitliche Vorgaben zu steigern. Zur Motivation sollen ein Karrierepfad und ein Gefühl von Sicherheit beitragen.

Im Einzelnen sollen Standards of Performance es erlauben, sofort einen Überblick über alle relevanten Leistungen zu gewinnen. Im Basis-Report werden die Kennzahlen monatlich zusammengefasst, aus denen wir die Balanced Score Card erstellen, in die auch der externe Servicepartner integriert ist. Ausserdem sollen zur Stärkung der Verkaufsorientierung neben den Verkaufsschulungen auch monetäre Anreize geschaffen werden. Ein neues Prämienmodell gewährt den Front-Mitarbeitenden einen Bonus, wenn sie das Ziel erreichen.

Wo lagen die Schwierigkeiten?

Jedes Change Management ist eine Herausforderung. Eingefahrene Arbeitsprinzipien sind nicht einfach zu ändern. Der Übergang von „care“ zu „sales“ bedeutet einen grossen Sprung. Wichtig war es vor allem, das Programm nicht mit zusätzlichen Teilprojekten zu überlasten, um bei den Beteiligten einem Gefühl der Überforderung vorzubeugen. Der Erfolg ist auch davon abhängig, dass die Front-Mitarbeitenden nicht einfach als Befehlsempfänger betrachtet werden, sondern die Möglichkeit erhalten, sich aktiv zu beteiligen. Dafür mussten wir eine gute Kommunikation mit ihnen sicherstellen.

Was ist der Nutzen des Projekts?

Dank den klaren Zielen, vermittelt durch die Standards of Performance, und den vereinfachten Reports können sich die Führungskräfte und die Mitarbeitenden besser mit den gesetzten Zielen identifizieren. Die neue Schlagkraft des Service zeigt sich am deutlichsten in den Verkaufszahlen. So konnten wir die Verkaufskonversion (Verkaufsabschlüsse aus Serviceanfragen) von 15.2 Prozent im 2017 auf 20.4 Prozent bis Ende August 2018 steigern.

Wird das Projekt weitergeführt?

Die Fundamente für die Optimierung sind gelegt. Bildlich gesprochen arbeiten wir jetzt am Aufbau des ersten Stockwerks. Wir gehen Schritt für Schritt vor und üben Geduld, um die Akzeptanz nicht zu gefährden, denn das Committment der Angestellten ist das A und O für den Erfolg. Konkret werden wir das Change Management weiterführen. Im Verkauf werden wir die Eigenverantwortung der Front-Mitarbeitenden durch neue Prozesse erhöhen, also durch Verkaufsverstärker, Kulanz, Retention etc.

Weiter verbessert werden die Prozesse und die IT, um fit zu werden für die digitale Zukunft. Wiederkehrende Prozesse sollen automatisiert werden, vor allem bei den Care-Aufgaben. Wenn beispielsweise im Rahmen unserer Versicherungen eine Deckungsbestätigung auszustellen ist, soll es möglich werden, die heute komplizierten Abläufe auf zwei Tastenschläge zu reduzieren. In einer späteren Phase wollen wir erreichen, dass Kunden den Prozess selbst auslösen können.

Im Jahr 2019 werden wir diese Punkte in einem Nachfolgeprojekt zusammenfassen. Gegenwärtig legen wir die Einzelheiten fest. Wir sind dabei, nicht nur die Verkaufsorientierung zu verbessern, sondern auch die Effizienz zu steigern.

Mirjam Gosetti leitet seit 2015 den Vertrieb und Kundenservice des Touring Club Schweiz. Sie ist Callcenter-Leiterin aus Leidenschaft und präsidiert seit August 2018 zudem den Branchenverband Callnet.ch. Im Rahmen ihrer Tätigkeit hat Mirjam Gosetti beim TCS die strategischen Führungsinstrumente neu definiert und konnte damit sowohl Verkaufszahlen steigern und Durchlaufzeiten spürbar reduzieren. In ihrem Referat erläutert sie, welche Erfolgsfaktoren eine langfristige Zusammenarbeit mit einem externen Partner prägen und was in der Führungsarbeit zählt.

Am Summit 2018 spricht Mirjam Gosetti über das Thema:

Co-Creation im Kundenservice: Wie die richtige Balance von In- und Outsourcing ein optimales Kundenerlebnis schafft

Der TCS in Kürze

Mit knapp 1,5 Millionen Mitgliedern ist der Touring Club Schweiz (TCS) der grösste Mobilitätsclub der Schweiz. Gegliedert ist er in 24 regionale Sektionen. In der Schweiz ist der TCS vor allem für seinen Pannendienst bekannt. Er bietet auch Reiseschutz, Rechtschutz- und Fahrzeugversicherungen an. Am Hauptsitz Vernier (GE) und an den Standorten Bern, Schönbühl (BE) und Emmen (LU) arbeiten gesamthaft 1600 Mitarbeitende. 2017 betrug der EBIT 4.5 Mio CHF.

 

Leader-Wissen für den Marktvorsprung

YukonDaylight Customer Service Summit 2019

13. März 2019, 13.00 – 17.00 Uhr

Holiday Inn Zürich Messe

Präsentiert von Salesforce und unterstützt von Callpoint, Genesys, NICE, SAP, Swisscom, YukonDaylight.

Registration: www.csum.ch


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